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我国酒店业内部控制管理研究

作者：蔡日期：2016-01-28 15:37 来源：未知

【摘要】随着中国经济的高速发展和世界经济一体化进程的不断推进，国外酒店企业不断扩大在中国市场的发展步伐，我国酒店企业面临着更大的竞争压力和经营的不确定性。因此，我国酒店在激烈的竞争中要想立于不败之地，必须加强酒店内部控制。文章在对我国酒店业内部控制现状分析基础上，重点从四个方面提出了加强我国酒店业内部控制建设对策。
【关键词】酒店业；内部控制；对策研究
随着经济全球化和信息化进程的加快，国际竞争国内化，国内竞争国际化已成为必然，中国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。在此背景下，酒店如何在适应外部环境的同时，利用好酒店的内部资源，保持自身优势，寻求自己的发展空间，并在竞争中不断壮大和发展，是摆在酒店管理者面前的问题。越来越多的酒店已经意识到建立良好的内部控制的重要性，并认为酒店企业对外部环境的良好适应性要建立在对内部的有效协调基础上，因此建立和加强内部控制就成为企业安身立命的基础以及经营发展的保证。
一、酒店内部控制作用
酒店行业内部控制的功能就是建立一种包括绩效考核情况和酒店的外部环境在内的酒店经营管理发展的实际现状的反应体系。酒店中高层管理着通过分析和比较后，能够找到现实和预期目标之间的差距和不同，从而制定改进和发展的相关措施加以改进。内部控制是要以原定的计划目标为依据进行的酒店防护控制，通过内部控制是计划更有时效性。内部控制对于企业来说，其主要目的就是对企业的发展起到监督和管理的作用，从而掌握酒店的管理决策和总体发展目标，通过宏观和微观调控对酒店发展的重点采取的重要措施加以监督和管理。同时协调各个工作部门加强协作，理顺酒店实际运营中的各个环节，为酒店的高层决策者服务。
酒店内部控制的作用就是内部控制功能对酒店发展所产生的作用和效果。不论是在企业中还是在酒店中，决策层是管理的大脑中枢，内部控制自然就成为了这个中枢系统中重要的一个环节，他的主要作用就是调节企业发展中的不协调和不平衡，调节酒店发展中与预期目标的偏差，其直接影响着酒店的发展和成长，具有非常重要的作用。
二、我国酒店业内部控制现状分析
在我国酒店行业的发展时间较短，经过几年的发展，在经营管理方面虽然取得了良好的发展，收到了较好的效益，但在内部控制方面仍存在着诸多的问题。分析我国酒店业内部控制的现状，主要存在着以下几个方面的问题。
（一）酒店管理层在内部控制意识上比较薄弱
在我国，内部控制的基础比较薄弱，部分酒店的管理层在处理内部控制和风险，内部控制和发展的关系上存在着认识偏差，甚至把加强内部控制和酒店的效益对立起来。有些酒店虽然建立或制定了许多内部规章制度，但外部环境是在变化的，他们没有及时根据内外环境的变化对相关的制度进行更新和修改，内部控制在形式上就成为了一些没用的文件、制度等，最终使得酒店的内部控制流于形式。
（二）许多酒店的管理者在对内部控制的认识上存在偏差
在我国，许多的酒店在管理上都比较重视内部的牵制，例如严格的限制酒店内部会计人员和出纳人员的分工，物质采购员和货物验收人员的分工等等。但是这样就认为已经做到了内部管理制度的内部控制的建立，这样的认识是有所偏差的。酒店的内部控制不仅包括制度的建立，还包括预算的控制，风险的控制，内部审计的控制等内容。在酒店经营管理中，其最主要的目标是实现收益最大化，因此，管理者通常更注重对财务会计的控制。但是对财务会计的内部控制并不等同于是内部控制，这样的认识是不全面的，只有将内部控制的所有内容完整的加以实施，才能充分发挥内部控制的作用。
（三）酒店业中内部控制的制度不健全，缺乏必要的内部监督机制
酒店的内部控制是一种过程，而不是一种结果，这个结果的实现需要通过相关管理制度的实施和活动的开展。要使内部控制制度充分发挥作用，收到良好的效果，酒店的管理者必须制定相关的控制政策和控制程序，并要确保这些制度和政策得以顺利实施。在我国，酒店业内部控制最大的不足就是缺乏科学的考核机制和奖惩机制，起初制定的计划可能是好的，但是由于没有科学的、明确的考核机制，在实施过程中往往不能如愿。从而，很难发挥内部控制的作用。
（四）对酒店的文化建设缺乏意识，没有引起足够的重视
文化是酒店发展的动力源泉，没有文化的建设，酒店的发展就失去了供给营养的沃土。在酒店行业中，内部控制作用的发挥有赖于文化的支持和维护，虽然我国大多数酒店都有自身的企业文化，但是在对文化作用的发挥上认识仍存在不足。
三、加强酒店业内部控制建设的对策
（一）加强酒店业企业文化建设
作为酒店行业，企业文化的构建和塑造是非常有必要和重要的，酒店文化的塑造不能只停留在空洞的文化口号上，要重视实际文化的培养。酒店作为一个特殊的服务行业，应该避免只注重内部的短期文化，应该建立长期的文化机制，用文化的力量引导员工的行为，而且要保持一种良好的，健康的，积极向上，积极向善的企业文化，使文化与酒店的发展战略目标趋于一致。不断的总结和积累酒店中的优秀文化，及时剔除和改善不良文化，建立酒店自身文化的使命，愿景，提炼自身的核心价值观，打造核心竞争力，培育具有酒店自身特色的企业文化，使酒店形成真正意义的团队协作精神和良好的企业文化氛围。酒店在塑造自身文化时，一定要注重内部企业文化的建设，内部良好的文化是一种黏合剂，是员工成长的动力，是酒店发展的力量源泉。只有内部形成了良好的文化，才能体现在外面，给顾客以良好的形象。因此，酒店在构建企业文化时，一定要先内后外，先从内部文化的塑造开始，及时的对内部文化进行检查和反省，保留和发扬内部优良文化，剔除不好的企业文化，通过内部约束来规范酒店的各项行为，规范员工的工作行为，提高员工的服务意识和服务水平。
酒店的企业文化建设必须立足于 “以人为本” 的基础之上。著名的弗里施法则提出“没有员工的满意，就没有顾客的满意” ，酒店是以服务为产品的特殊行业，因而酒店的企业文化建设必须立足于 “以人为本” 的基础之上。首先，在管理文化上突出 “尊重” 、 “共赢” 。 “尊重” 即充分肯定员工对酒店的贡献并给予恰当的评价，满足员工对于自我价值得到认可的心理需求，激励员工以更高的热情做好服务工作。同时，给予员工作为酒店一员应有的对酒店管理的参与权，增强员工的主人翁意识和责任感。 “共赢” 即强调酒店与员工是一个共同体，员工的成长与企业的发展息息相关，给员工以充分的自我展示和发展的空间，促使员工在情感上自觉地皈依酒店，为酒店尽职尽责。其次，在制度文化上突出 “严肃” 、 “公正” ，不搞因人而异，杜绝 “有令不行” ，做到凡事依制度而行，制度面前人人平等，促使员工自觉遵守酒店的各项规章制度，从而营造出一种基于 “严肃” 、“公正” 的制度文化之上的和谐的企业氛围。此外，酒店还应加强行为文化建设，通过开展形式多样的活动进一步加速员工对企业精神、理念的认同，培养员工对职业的自豪感，进一步增强酒店的凝聚力和活力。以此减少人员流动频繁、人员招聘困难以及员工服务热情不高、服务效率低下等影响服务质量的不利因素。
（二）制订适宜的人力资源政策
酒店中良好的人力资源政策和人力资源发展战略，对培养和提高酒店员工的思想认识水平和忠诚度，提高酒店员工的综合素质，从而能够更好地贯彻和执行酒店内部控制和管理制度有很大的帮助。正确的，良好的人力资源发展战略才能够培养出可信赖的，忠诚度高的优秀员工，并能够保证酒店的内部控制和管理制度得以顺利实施。确保执行酒店内部控制政策和程序的员工是最合适的人选。
1.制定酒店内部科学的绩效考核制度和奖励惩罚方案。制定酒店内部科学的，公开的绩效考核制度和奖励惩罚方案，根据制度对员工的绩效进行科学的考核，提高员工工作的积极性。同时根据当地物价水平和行业规则适当的提高员工的薪酬待遇，使员工愿意在该酒店工作，也能吸引更为优秀的人才进入酒店。其一，建立公平的竞争机制。员工可凭借自己业务能力、工作业绩获得晋级、晋升的机会，而不是一味地受店龄、资历、学历的限制，让员工看到自身发展机会，充分挖掘自身潜力，自觉提升业务水平；其二，建立合理的薪酬分配制度和完善的绩效考核制度，即在以岗定薪的基础上，定期对员工进行服务质量、工作效率、组织纪律等多方面的综合考评，实现真正意义上的 “按劳取酬” ，调动员工的工作积极性。
2.建立对不合格员工的淘汰机制。奖罚分明现已成为当代企业薪酬管理中非常重要的一条。在企业中，有些员工工作效率高而且非常的认真，而有些员工工作能力低下，整天得过且过不求上进。但是这两类员工拿到的工资待遇基本相同，这样就会对优秀的员工工作积极性产生打击，对那些不求上进者是一种惯养，他们更不会努力的去工作。
3.完善培训措施。使员工通过学习和培训，得到不断成长。一方面，酒店在培训上必须加大投入，建立一个完整的员工培训体系架构，让员工尽可能地做到专业、持续、系统的培训，以弥补文化素质低、业务知识贫乏、服务经验欠缺等 “先天” 不足，提高员工的业务能力和综合素质。另一方面，酒店应该在培训的方式上有所创新，如在人员紧张，经费紧张的情况下，可采取“请进来” 的方式，外请同行、专家到酒店传经、授课，或将网络教学、远程教育引进酒店，让更多的员工能够吸取新知识。此外，酒店还可采取发放补贴，一次性奖励金等形式鼓励员工参加学历教育及各种素质提升活动。
（三）加快酒店业信息化建设
信息化建设已经成为企业发展的一个重要的技术平台，信息系统的提出和使用为企业创建信息化平台提供了可能。酒店作为企业的一种形式，在经济实力，人员素质等条件许可或满足的情况下也应该构建信息化建设，提高酒店的运营效率。
1.酒店高层管理者要重视信息化建设。作为酒店的高层管理者要充分认识建立酒店信息化系统的意义，以及信息化建设对酒店管理和内部控制的重要作用。高层管理者应该从全局的角度出发，在全酒店范围内推动信息系统的建立和有效运行，并且着力解决信息化系统建设中所面临的困难和遇到的问题。酒店的信息系统建设过程不仅依赖于经验丰富的技术专家，更加依赖于酒店高层管理者的理解和支持。高层管理者的支持是成功建立酒店信息化系统的关键。
2.信息化系统建立的总体方案设计应通过审核。酒店在建立信息系统时，应该选择专业酒店信息系统软件供货商所提供的成熟的，成长性较好的软件产品，信息系统创建的总体方案设计应该通过相关部门和领导的审核批准。酒店信息化系统的建设不应该是只适用于当前的，没有成长性的系统，而应当是一个可根据未来业务发展进行拓展的、有较强兼容性强和前瞻性的信息化系统，其主要目的是以免造成未来在信息化建设方面的重复投资导致浪费。
3.注重培训。酒店建设信息化系统目的是为了应用，简化酒店管理的流程，利用现代化的信息技术为酒店服务，从而创造更多的经济利润。一套新的信息化系统设备要很快的投入运用中，必须对适用信息系统的人员进行培训，让酒店的中高层管理者充分掌握系统运用的知识，让酒店员工充分理解信息系统的操作方法，最终使得信息系统收集和处理相关信息时能够更全面的辨别、理解、整理和使用，提高信息的利用率，充分发挥酒店信息化管理系统的效用。
（四）进一步推进酒店收益管理
酒店首先应该通过收益管理理论的学习与培训达到转变思想的目的，从员工到管理团队都能从根本上认同收益管理理论在经营管理中的价值，由此充分保障了收益管理的有效实施。
1.加大培训力度，积极宣传酒店业采用收益管理方式。尽管有了机构的保证和适宜的评估方法，然而如果员工不能很好地执行酒店的意图，最后的效果还会打折扣。培训工作主要包括两方面的培训：首先是关于收益管理策略方法的培训，让员工清楚什么是收益管理、都要遵循哪些原则；其次是收益管理系统软件使用的培训，普通的员工需要熟练掌握操作方法，同时培养既精通收益管理系统又熟悉收益管理理论的专业人才。收益管理的实际活动、政策、系统有一个共同的倾向—— —用少量的资源（酒店的客房）换取最大的利润。
2.加快实施收益管理人才的培养。在实施收益管理的过程中，酒店大力培养收益管理方面的人才，建立高素质的收益管理队伍。收益管理是个系统工程，实施起来会很复杂。收益管理的实施离不开经验丰富的管理人员的支持，这些人员必须具备很强的逻辑分析能力，还要经过多年的实践才能培养出来。收益管理人员主要是从酒店内部选拔，并采取必要的措施防止这样的员工流失，以免为自己的竞争对手培养人才。
3.加大收益管理系统的开发力度。实践证明，收益管理的实施并不是简单组建一个收益管理部门、买几台电脑、引进一套软件就可以实现的，它需要酒店高层经理的支持，是一个 “一把手” 工程。首先，要在酒店内部建立和培养收益管理思想。对所有员工进行收益管理方面的培训，使员工清楚地了解实施收益管理的目的，认识收益管理的实施对酒店的重要作用，特别是要认清收益管理如何运作以及如何提高员工的工作效率，使员工认真看待这个系统。其次，要站在战略的高度上提升收益管理在酒店运营中的地位，使其发挥主导作用。酒店的一切经营活动都要服务于收益管理。运用收益管理的思想和方法，建立起酒店内部市场机制、内部核算机制和内部收益管理机制，做好酒店的内部营销工作。
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