| （银川三建工程有限责任公司 750004） 【摘要】施工项目成本控制是施工企业 经营管理以及提高经济效益的一项重要工 作环节。本文就施工现场成本的控制进行 了简单的分析。 【关键词】施工现场；成本；控制 一、材料使用成本控制 1. 做好材料采购前的基础准备工作 工程开工前，项目经理、总工、工长 必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉 和分析，根据工程测定材料实际数量，提 出材料采购计划，采购计划应做到准确无 误。在材料采购前，实验部门做好抽检工 作，确保各种材料符合施工要求。材料采 购部门应成立询价小组对市场价格进行调 查。材料采购人员所采购材料的价格不得 高于询价小组的价格。可以定期召开例会， 在例会上由询价小组汇报材料的询价情况， 对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂 家的价格和质量，列举出选材使用理由， 同时公开厂家的联系方式，以增大监督力 度，提高透明度，保证做到“货比三家”“阳 光采购”。 2. 加强材料在使用过程中的管理： ①各分项工程都要控制材料的使用 物资消耗，特别是钢材、木材、砂石 料严格按定额供应，实行限额领料。在材 料入库出库、用料、补料、退料和废料回 收等环节上尤其要引起重视（各方签字手 续必须齐全），严格管理。对于材料消耗特 别大的工序，要重点控制。具体施工过程 中可以按照不同的施工工序，将整个施工 过程划分为几个阶段，在工序开始前由工 长、技术人员、材料员核定主要材料使用 数量，工序施工过程中如发现材料数量不 够，由材料员通报项目部，并说明材料使 用数量不够的原因。每一阶段工程完工后， 由材料员、技术员（至少有两个人签认） 清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消 耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予 以奖惩。 ②也可实行材料包干使用，切实发挥 好技术人员的作用 在现场根据施工工段或工区划分成立 包干小组，由工长，技术人员，材料员等 相关人员进行包干与经济责任制挂钩。另 外要切实发挥好技术人员的作用，一方面 什么部位用多少料，用什么样的料，有多 少节余的潜力，他们最清楚。成本控制离 不开施工技术，技术必须与成本、经济效 益相结合。 ③及时发现和解决材料不节约、出入 库不计量，生产中超额用料和废品率高等 问题。 实行特殊材料以旧换新（安全帽、手 套等等），领取新料由材料使用人或负责人 提交领料原因。材料报废须及时提交报废 原因。正常报废由项目部承担，否则由使 用人自行承担。以上所提到的提交的各种 申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说 明原因即可，但必须提交，以便有据可循， 作为以后奖惩的依据。 ④周转材料的使用管理 在工程施工成本中，除了构成实体的 直接性消耗材料成本外还有另一类周转性 材料成本。周转性材料是指在施工中不是 一次性消耗的材料，它是随着多次使用而 逐渐消耗的材料，并在使用过程中不断补 充、多次重复使用。对于周转材料在每项 工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采 用以下公式进行成本核算：摊销量= 一次 使用量×（1+ 损耗率）/ 周转次数 另外，对于周转材料还必须注意一点： 租赁还是购买? 租赁可以保留更多的周转 资金，有效减轻资金方面的压力。但是在 实际操作过程中你必须考虑时间，时间若 是比较长那就必须对比计算一下成本。看 到底租赁合算还是购买合算。这是一个很 简单的问题，但在实际操作中仍有不少人 犯类似的错误。 3. 从细处入手，切实发挥各责任人的 作用 ①项目经理部必须准确地把握工程进 展的情况，不断提高协调能力和预测能力， 及时发现和处理现场施工的进度问题。同 时，要严格执行限额领料，在下达施工任 务书中，附上完成该项施工任务的限额领 料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、 滥发等无计划用料，从源头上做到材料的 “有的放矢”。这是成本控制的指导性文件， 必须毫无保留的执行。 ②施工技术管理人员除了熟读施工图 纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作 业班组进行技术质量交底外，还必须将自 己的施工估料意图灌输给班组，以单线 图、排版图的形式做好用料交底，防止班 组下料时长料短用、整料零用、优料“劣” 用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角 料，把材料消耗降到最低限度。施工队长、 钢筋班长必须知道边角料有多少，在那儿， 还有什么用处，用在什么位置。以施工中 常见的钢筋制作、浇筑混凝土为例：由技 术人员以单线图、排版图的形式做好“钢 筋下料单”并注明用什么型号的钢筋。然 后协同钢筋班长及有关人员根据现场实际 情况选料制作。最后钢筋班长和技术人员 要对对边角料进行记录并交由有关人员整 理归放，做好标记。另外在钢筋制作过程中， 钢筋班长必须清楚不同型号的钢筋每一个 焊缝需要多少焊条，要用多少领取多少多 少，每个部位用多少做到心中有数，并做 好记录。作为以后评估奖罚的依据。 同样浇筑混凝土，在施工前由技术人 员做好交底交由拌合站。在浇筑过程中， 搅拌站工作人员确保混凝土不外流，后台 施工人员要保证混凝土不流失。最后施工 人员要及时通知技术人员，由技术人员算 出具体还要多少方，以尽快通知拌合站， 避免造成不必要的浪费。施工的这个环节 要交由专人负责。 ③材料管理人员应该认真做好边角料 的回收。边角料的回收是施工项目材料成 本管理不可忽视的最终环节，除对规格型 号进行分门别类外，应注意材质的编号， 以利再用。 二、人工成本控制 1. 在施工开始前，技术、计划人员不 仅要排施工进度计划，也应该据施工进度 计划排出每道工序民工用工计划，根据用 工计划算民工费。在开工前与民工负责人 商议此份用工计划，做到民工负责人心中 有数。 2. 在工程开工后，要严格控制定员， 劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及 时发现和解决人员安排不合理，派工不恰 当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工 程施工中，每天晚上要做好每个环节的用 工计划，第二天早晨由工长派工，人数应 与用工计划基本（完全）吻合，一天中视 具体情况增加或减少民工上岗。这样就可 以在一定程度上避免民工闲滞情况出现， 降低人工成本。 3. 在施工过程中采用施工工序承包法： 在保证施工质量、施工进度的前提下，针 对不同的施工工序定工期、定质量、定人 工量，由民工分段承包施工。这样在一定 程度上避免了施工管理中的许多麻烦、工 长的工作量，同样达到了降低人工成本的 目的。也可在施工开始前与民工负责人签 订责任书及承包书等，明确责任。这样也 可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工 等问题，降低人工成本的目的。在条件允 许的情况下优先采用“施工工序承包法” 4. 项目部内部人员也应该合理配置、 加强管理。在不影响施工进度满足施工质 量的前提下，除特殊岗位必须有专人负责 外，其他岗位如果条件允许尽量采用一人 多岗。项目部内可引进竞争机制，项目经 理根据工作表现，奖励表现较好的人员。 三、机械使用和管理 1. 确定机械手的岗位职责，每天记录 自有机械及外租机械使用情况。机械手不 应该只是单纯的维修、保养机械，也应该 确实的溶入到工地中，了解工程进度，参 与项目成本管理。 2. 合理安排机械设备的使用，避免不 必要的窝工与浪费。每天晚上工长和技术 人员必须安排好该工区第二天机械设备详 细使用计划，交由设备管理部门。由设备 管理部门协同项目经理、总工根据工作的 轻重缓急作统筹协调安排。并在当天晚上 通知机械手：“什么时间，到什么地方，干 什么，由谁来安排”。在施工过程中，某一 工序接近完工时工长或技术人员必须及时 通知设备管理部门安排另一工作并做好台 班签认与记录以备核查。 参考文献 [1] 陈云猛；建筑企业现场施工控制的 探讨[J] ；经营管理者；2011 年16 期 [2] 谭志远；孙兵；马德军；浅谈建筑 施工现场的技术控制与管理[J]；科技信息； 2011 年22 期 |
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