| （广东华联建设项目管理咨询有限公司） 【摘要】项目成本管理正成为施工项目 管理向深层次发展的主要标志和不可缺少 的内容。因为它能够体现施工项目管理本 质特征，能够反映施工项目管理的核心内 容，能够提供衡量施工项目管理绩效的客 观尺码。施工项目成本管理是施工项目管 理系统中的一个子系统。 【关键词】建筑施工；质量管理；成本 管理；安全管理 1 概述 施工项目管理是以施工项目为管理对 象，以项目经理责任制为中心，以合同为 依据，按施工项目的内在规律，实现资源 的优化配置和对各生产要素进行有效地计 划，组织，协调，指导，控制，取得最佳 的经济效益目标界定了施工项目管理的主 要内容，就是“三控三管一协调”，即成本 控制，进度控制，质量控制，职业健康安 全与环境管理，合同管理，信息管理和组 织协调。主要有如下特征：一是施工项目 管理者是建筑施工企业，他们对施工项目 全权负责；二是施工项目管理的对象是项 目，具有时间控制性，也就是施工项目的 运作周期（投标-- 竣工验收）；三是施工项 目管理的内容是在一个长时间进行的有序 过程中，根据阶段及要求的变化，管理内 容也发生变化；四是施工项目管理要求强 化组织协调工作。 2 工程施工项目管理中存在的一些问题 尽管我国从五十年代引入了工程施工 项目管理这一经验，随着经济的不断发展 和科技的不断进步，我国的工程施工项目 管理经验也在不断的积累中，但是由于各 种因素的存在，我国工程施工项目管理中 仍存在一些问题。 2.1 不重视资料管理工作 资料是工程建设必不可少的部分，是 指导施工、进行质量评估和计量支付的依 据，其内容全面记录并真实反映工作的施 工及管理过程，是工程可追诉性的重要保 证。所有的资料都要求我们在整个项目施 工工程中注意收集归类存档。如有遗漏， 将给竣工验收和项目结算带来不小的麻烦 甚至不必要的损失，有的影响更是无法估 量。 2.2 施工质量控制意识淡薄 施工质量控制是施工管理的控制重点， 是施工企业赖以生存的依靠。但是有些施 工企业为了减少投入、缩短工期而忽略质 量控制，多表现为以下几个方面：一些施 工企业忽视质量控制，低价购买一些不合 格的钢材如地下小炼铁厂、黑工厂生产的 罗纹钢或圆钢，或者是从废品回收站买来 生锈钢材，致使钢结构强度和韧度达不到 要求；有些施工企业为了节省造价，以次 充好，用价格稍低的石粉代替石砂或在石 砂中掺杂部分石粉。为了施工进度砂子不 进行筛分，连大带小，一齐拌入混凝土中， 或者砂子不经水洗，直接用于施工，致使 砂子中泥土含量太高；施工工人未经正规 培训，不能做到持证上岗；材料使用不足量。 有些施 工企业为了节省开支，在混凝土工程 施工中，擅自加大配筋间距，减小配筋率。 这样做就容易造成混凝土构件开裂，出现 墙体或顶部裂缝质量问题；施工管理不善。 施工中由于管理人员配备不足，人员水平 不高，管理不到位，在施工中产生一些质 量问题。比如水泥保管不善而受潮或存放 时间过长，导致水泥强度降低，性能改变， 或钢筋淋雨生锈，影响与水泥砂浆的结合 牢固度。 2.3 不重视安全文明施工 在工程施工项目管理中不重视安全文 明施工，主要表现在如下几个方面：施工 现场安全文明施工的教育不足、安全文明 意识不高，一些施工企业三级安全教育不 到位，施工安全资料缺失或造假，不按规 范标准建档的较为普遍，部分工地施工现 场不设标牌，并且大部分安全标志悬挂位 置不合理、无针对性；施工人员操作不规 范，有些施工现场未完全落实三级配电二 级漏电保护和“一机一闸一漏一箱”制度； 脚手架搭设不规范，存在安全隐患。未按 规定要求，针对脚手架架设编制施工组织 设计方案、交底、验收和进行搭设，脚手 板没有铺满或脚手板上杂物多超过脚手架 的承载能力，立杆基础不平、不实、没有 高出地面，且基础无排水措施；架体与建 筑结构拉撑点结构形式不合理、且不牢固； 模板工程管理不严格。模板支撑系统不规 范受力不合理，支撑垂直度差，整体稳定 性差，甚至个别还存在钢木混支现象，而 纵横向水平支撑采用竹杆绑接代替，拆模 违规现象较为普遍，特别是存在违规大面 积拆除支撑现象，比如在混凝土强度不足 时拆模。 2.4 项目经理部组织不合理目标不明确 项目经理部是施工项目的直接指导者， 由项目经理参与组建并直接领导。经理部 作为施工项目管理的管理机构，负责施工 项目从开工到竣工的生产经营管理，对作 业层负有管理与服务双重职能。现在许多 项目经理部的工作仅仅围绕部门利益而进 行，从而导致了在施工中项目经理只顾产 值，不管成本。这种忽视管理只注重产值 的观念，致使项目管技人员产生只要完成 产值就万事大吉的思想，结果在施工中产 生很大的浪费，影响目标利润的实现。另 外，项目经理部不应搞成固定化组织，要 随工程任务的变化而进行调整。项目经理 部的人员组成应根据工程的需要，在企业 内部市场或社会市场吸收施工项目所需人 员。但是，目前多数项目经理部是固定化 的组织机构，固定化的人员组成。如果本 公司其他工程项目需要，项目经理部间技 术人员相互调整甚至混用。 3 做好项目管理的几项重点工作 1）深化责任成本管理，增收节支降本 提效，作为工程项目管理的核心这是企业 管理的基本功，也是企业发展的基础。具 体做法：切实转变观念，强化成本意识， 加大推行力度，一是树立" 企业管理以项目 管理为中心，项目管理以成本管理为中心# 的经营理念；二是树立集约经营，精耕细 作和挖潜增效观念；三是树立责任、成本、 效益意识，营造全企业重视、项目全员参与、 施工全过程控制成本费用的良好氛围。 2）建立健全项目责任管理体系。主要 包括责任、策划、控制、核算和分析评价 五方面内容：一是明确成本费用发生的项 目部门、工程队、班组和岗位应负的成本 效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩； 二是分时段对成本发生进行预测、决策、 计划、预算等方面的策划，形成成本费用 管控标准；三是综合运用强制或弹性纠偏 手段，围绕增效及时发现和解决偏离管控 标准的问题；四是认真加工和处理成本会 计信息，以期改善管理降本增效；五是按 期进行成本偏差和效益责任的分析评价， 严格业绩考核与奖罚兑现。 3）堵住四个漏洞，实行六项制度即： 堵住工程分包，物料采供设备购管和非生 产性开支等效益流失渠道实行工程二次预 算分割制! 物料采供质价对比招标制! 购置 没备开支计划审批制，管理费开支核定制， 同时实行项目财务人员委派交流制! 项目经 理资金回收清欠终身责任制，杜绝项目资 金沉淀和挪用。 4）规范使用制度，落实“两坚持，一 提倡”，即：坚持劳务使用" 以我为主，为 我所用，合理有序，考核业绩，注重实力， 总量控制的方针；坚持劳务使用“基地化， 弹性化”的制度。同时，在保证自有队伍 有活干前提下，提倡混编带用劳务架子队+ 形式为主，" 使用建制队伍“清包工+ 方式 为辅”，重要岗位禁用外部劳务制度。 4 总结 在当今全球经济一体化的格局下，建 筑施工企业之间的竞争归根结底就是项目 管理上的竞争，项目管理上的竞争实质就 是企业文化的竞争。因此，建筑施工企业 要想在市场上立于不败之地，就必须切实 抓好企业的核心竞争力——企业文化，而 企业文化管理是基于“以人为本”的理念， 以人为管理的主体，通过对具有统一的理 想信念、价值观念、行为规范和心理特性 的企业群体意识的培养，和企业制度文化、 物态文化的构建，形成最佳经营管理机制 的一门新兴管理理论，其核心就是人本管 理，只有抓住人才，才能实现真正意义上 的“胜者”。 参考文献 [1] 刘军. 关于项目管理中施工进度控 制的研究[J]. 山西建筑，2004（6） [2] 马连宏. 建设项目管理技术协调 [J]. 山西建筑，2004（5） |
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